Wirtschaftsingenieurwesen

Herr Gordi, würden Sie sich zu Beginn kurz vorstellen und Ihren Werdegang skizzieren?

Gerne. Mein Name ist Alireza Gordi, ich bin 1972 im Iran geboren und mit 14 Jahren nach Deutschland gekommen. Hier habe ich dann meine schulische Ausbildung gemacht und 1992 in Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen studiert.

Anfangs habe ich tatsächlich mit mir gerungen: Reine Betriebswirtschaft, weil ich perspektivisch ins Management wollte – oder doch Wirtschaftsingenieurwesen? Am Ende habe ich mich ganz bewusst für Wirtschaftsingenieurwesen entschieden, weil ich neben der betriebswirtschaftlichen eben auch die technische Perspektive haben wollte. Ich war schon immer autoaffin, Mercedes war in der Kindheit „der große Stern“.

1997 habe ich mein Studium mit mehreren Praktika und Praxissemestern abgeschlossen – insgesamt waren es etwa viereinhalb Jahre. Zum Schluss habe ich mir gesagt: „Komm, jetzt machst du noch ein freiwilliges Praktikum – idealerweise dort, wo du später auch deine Diplomarbeit schreiben kannst.“ Und so bin ich bei Porsche gelandet.

Ich habe im Wintersemester 1997 ein Praktikum bei Porsche gemacht, durfte damals sogar zur Internationalen Automobil-Ausstellung (IAA) nach Frankfurt – ein Highlight, weil dort der neue 911 vorgestellt wurde, erstmals wassergekühlt statt luftgekühlt. Im Anschluss habe ich im Frühsommer 1998 meine Diplomarbeit bei Porsche geschrieben – und hatte das Glück, direkt übernommen zu werden. So begann meine Reise bei Porsche.

Wie sah Ihr Einstieg bei Porsche konkret aus, und wie haben Sie sich im Unternehmen weiterentwickelt?

Ende 1998 war Internet bei Porsche gerade ein ganz frisches Thema. Porsche.de war neu, die Porsche Zentren hatten noch keinen eigenen Webauftritt. Mein Direkteinstieg war als CRM Manager im Marketing bei Porsche Deutschland.

Meine Aufgabe: Die Webseiten der deutschen Porsche Zentren von Null an aufzubauen – Agenturen auswählen, Dienstleister steuern, die Corporate Identity integrieren. Das waren spannende drei Jahre Pionierarbeit im digitalen Marketing.

Von 2001 bis 2007 war ich dann Leiter Handelsmarketing für Porsche in Deutschland. Alles, was klassische Kommunikation betraf – Anzeigen, Kampagnen, Point-of-Sale-Marketing – fiel in meinen Verantwortungsbereich. Vieles, was wir in Deutschland entwickelt haben, wurde als Blaupause für das internationale Porsche Marketinggenutzt. Es war eine sehr bunte, kreative Zeit mit großartigen Produkten.

Dann kam der Punkt, an dem ich mehr Praxis im echten Verkauf wollte. Marketing ist toll, aber ich wollte sehen: Wie zahlt sich das konkret in Verkaufszahlen aus? Wie wirkt eine Kampagne wirklich am Point of Sale, beim Kunden?

So bin ich in meine persönliche Traumrolle gewechselt: Regionalleiter in der Region Südost – im Grunde Bayern inklusive der Metropolregion München, damals die Region mit der höchsten Porsche-Dichte in Europa.

Später folgten mehrere Reorganisationen bei Porsche Deutschland:

• zunächst eine Aufteilung Deutschlands in drei Gebiete (Nord, Mitte, Süd),
• danach 2018 eine Aufteilung in zwei Gebiete – Nord und Süd.

Heute bin ich Gesamtvertriebsleiter Süd. In meinem Verantwortungsbereich liegen:

• rund 12.000–13.000 Neuwagen pro Jahr,
• eine ähnlich hohe Zahl an Gebrauchtwagen,
• sowie ein Umsatz von über 300 Millionen Euro im Teilegeschäft.

Ich verantworte die fünf Säulen Sales, After Sales, Marketing, Personal und Prozesse. Mein Team und ich sind viel „in der Fläche“ unterwegs – wir verstehen uns als Berater und Sparringspartner für unsere Porsche Zentren. Am Ende sind die Porsche Zentren unsere Kunden – und deren Kunden sind die Porsche-Fahrerinnen und -Fahrer.

Sie betonen den Service – welche Rolle spielt er wirtschaftlich im Vergleich zum Neuwagengeschäft?

Viele denken beim Autogeschäft zuerst nur an Neuwagen. Aber der Service ist ein extrem wichtiger Standpfeiler. Es gibt bei uns den Spruch:

„Das erste Auto verkauft der Verkäufer, das zweite Auto verkauft der Servicemann.“

Im Neuwagenbereich liegen wir ungefähr bei 2,5 Milliarden Euro Umsatz, im Servicebereich knapp unter einer Milliarde Euro. Und trotzdem ist der Unterhalt eines Porsche heute deutlich moderater als viele denken – und günstiger als früher.

Ein typischer Porsche-Kunde behält seinen Neuwagen etwa zweieinhalb bis drei Jahre. In dieser Zeit kommt das Fahrzeug ein- bis maximal zweimal zum Service. Bei einem 911er jenseits von 150.000 Euro liegt man heute oft unter 1.000 Euro für eine reguläre Inspektion. Über den gesamten Lebenszyklus – nehmen wir zehn Jahre – können inklusive Garantieverlängerungen, Verschleiß und Wartung rund 15.000 Euro zusammenkommen, je nach Modell und Nutzung.

Durch Baukastenprinzip und Gleichteile ist vieles effizienter geworden. Als ich bei Porsche angefangen habe, war der Unterhalt eines 964 oder 993 deutlich teurer als heute.

Was waren aus Ihrem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens die wichtigsten Dinge, die Sie auf Ihrem Weg zum Gesamtvertriebsleiter genutzt haben?

Ganz klar: Das technische Grundverständnis.

Im Grundstudium waren Fächer wie Technische Mechanik, Maschinenbau, Fahrzeugbau, Elektrotechnik durchaus hart – ich gebe zu, da war auch Verzweiflung dabei. Aber genau das hat mir später enorm geholfen.

Wir haben bei Porsche ein anspruchsvolles technisches Produkt. Unsere Händler und unsere Kunden sind oft richtige Technikfreaks. Die wollen wissen:

• Was ist das Besondere an einem Boxermotor?
• Wie funktioniert Trockensumpfschmierung?
• Was ist konstruktiv anders als bei anderen Herstellern?

Dadurch, dass ich das aus dem Studium kannte, konnte ich von Anfang an auf Augenhöhe mitreden – mit Ingenieuren in der Entwicklung genauso wie mit Kunden und Händlern.

Im Hauptstudium kamen dann die betriebswirtschaftlichen Themen dazu: Wirtschaftslehre, Management, Marketing, Controlling. Die Kombination aus Technik und BWL war damals schon etwas Besonderes. Wenn man sagte, man habe Wirtschaftsingenieurwesen studiert, war das „sexy“ – eine Art Exklusivclub im Vergleich zu „nur“ Maschinenbau oder „nur“ BWL.

Und: Ich nutze dieses Breitenwissen bis heute – gerade in Gesprächen mit After-Sales-Kollegen oder Technikern in den Porsche Zentren ist es Gold wert.

Sie haben von einem Planspiel im Studium erzählt. Was genau haben Sie daraus für Ihre spätere Führungsrolle mitgenommen?

Das war, glaube ich, im sechsten Semester – ein internationales Planspiel auf Englisch, in Gruppenarbeit. Wir haben ein Unternehmen simuliert, das Kunststoffprodukte herstellt. Die Maschinenflotte war veraltet, wir mussten neue Maschinen beschaffen, internationale Ausschreibungen durchführen und Angebote bewerten.

Zum ersten Mal hatte ich mit Begriffen wie „Ausschreibung“ und „Pitch“ zu tun. Wir haben Hersteller „gepitcht“, ohne das Wort vorher je gehört zu haben.

Spannend wurde es, als ich zwei Jahre später bei Porsche in einer sehr ähnlichen Situation war: Wir suchten Dienstleister und Programmierer, um Datenbanken für Gebrauchtwagen und erste Weblösungen aufzubauen. Plötzlich habe ich gemerkt: „Moment, das ist ja fast 1:1 das, was wir im Planspiel gemacht haben.“

Das Planspiel war damit mein erster Kontakt mit Unternehmensstrukturen, Managementebenen und Wettbewerbssituationen – und es war erstaunlich realitätsnah. Dazu kamen Kommilitonen, die älter waren, bereits eine Ausbildung oder Berufserfahrung hatten, teilweise schon in Führungspositionen. Von denen habe ich unglaublich viel gelernt.

Sie haben an Nachwuchsprogrammen bei Porsche teilgenommen. Inwiefern hat Ihr Studium Ihnen geholfen, dort hineinzukommen?

Der Zugang zu diesen Programmen war klar selektiv. In meiner ersten Runde 2001 waren fast ausschließlich Wirtschaftsingenieure oder Maschinenbauer mit zusätzlicher betriebswirtschaftlicher Qualifikation dabei. Reine Betriebswirte waren die Ausnahme.

Warum? Weil man für solche bereichsübergreifenden Nachwuchsprogramme Leute braucht, die breit aufgestelltsind – technisch wie kaufmännisch. Während des Programms waren wir zum Beispiel zwei Wochen im Werk am Band, um die Fertigungsprozesse und die Produktion aus nächster Nähe zu sehen.

Für mich war vieles nicht fremd, sondern die logische Fortsetzung dessen, was ich im Studium gelernt hatte. Dieses technische Mindset war ein echter Vorteil.

Gleichzeitig wurden in diesen Programmen Themen wie Führung, Selbstreflexion und Persönlichkeit stark adressiert – inklusive Assessment-Centern mit Wirtschaftspsychologen. Die Kombination aus Studium und Nachwuchsprogramm war für meinen Weg in Führungsverantwortung extrem wertvoll.

Welche drei Ratschläge würden Sie heutigen Studierenden für den Berufseinstieg und ihre Karriere mitgeben?

Erstens: So viel Praxis wie möglich.

 Praktika, Werkstudententätigkeiten, Praxissemester – idealerweise in unterschiedlichen Bereichen. Nicht zu früh auf eine einzige Schiene festlegen. Je breiter man sich aufstellt, desto besser.

Zweitens: Offen sein für Unerwartetes.

 Auch Themen annehmen, die man sich ursprünglich nicht ausgesucht hätte. Viele Türen öffnen sich genau dort, wo man anfangs denkt: „Das ist gar nicht mein Ding.“

Drittens: Sichtbarkeit und Netzwerk.

 „Visibility“ ist heute entscheidend. Je mehr Kontakte man hat, je öfter man mit unterschiedlichen Menschen zusammenarbeitet, desto größer werden die Chancen. Am Ende sollte man in möglichst vielen Bereichen mitreden können – vom Auszubildenden im Autohaus bis zum Inhaber einer großen Handelsgruppe.

Und ganz wichtig: Nie aufhören zu lernen. Es gibt kein „Ende“ im Sinne von: Jetzt weiß ich genug. Die Welt, Märkte, Technologien – alles verändert sich ständig.

Sie empfehlen internationale Erfahrungen, obwohl die Welt politisch und wirtschaftlich fragmentierter geworden ist. Warum?

Weil kulturelle Vielfalt und das Arbeiten in verschiedenen Ländern ein echter Beschleuniger für die persönliche Entwicklung sind.

Ich selbst bin als Jugendlicher nach Deutschland gekommen – das war quasi mein erster „Auslandseinsatz“. Später habe ich im Studium noch einige Monate Praktikum im Ausland gemacht. Das ist schlicht anders, als dieselbe Erfahrung im Inland zu machen.

Bei Porsche ist es heute so: Wenn man ins Top-Management will, kommt man kaum daran vorbei, ins Ausland zu gehen. Nicht nur mit internationalen Märkten von Stuttgart aus zu arbeiten, sondern wirklich vor Ort zu leben – zum Beispiel drei Jahre in Südamerika oder vier Jahre in Asien.

Man merkt es sofort, wenn Kolleginnen und Kollegen zurückkommen:

• Sie sind offener,
• agiler,
• hinterfragen Gewohntes mehr,
• nehmen Regeln und Prozesse weniger dogmatisch.

Für Studierende gilt das noch stärker: In diesem Alter ist man ein „Rohdiamant“. Erfahrungen im Ausland prägen einen früher und nachhaltiger. Und selbst wenn die Welt sich geopolitisch spaltet – im Unternehmensalltag bleiben internationale Teams, globale Wertschöpfungsketten und interkulturelle Zusammenarbeit zentral.

Unsere Hochschule bildet gezielt für Marketing und Vertrieb aus. Was erwarten Sie von einem „idealen“ Vertriebler?

Mit Abstand am wichtigsten ist für mich:

Ein Vertriebler muss Menschen faszinieren können.

Egal, ob man Erdnüsse, CNC-Maschinen oder Sportwagen verkauft – man muss Menschen „fangen“, überzeugen und mitnehmen können.

Dazu gehören:

• Authentizität – keine Maske aufsetzen, je nach Gegenüber. Das funktioniert heute nicht mehr.
• Identifikation mit dem Produkt – der Kunde muss das Gefühl haben: „Ohne dieses Produkt kann der da vorne eigentlich nicht leben.“
• Glaubwürdigkeit – die Begeisterung muss echt sein, nicht gespielt.

Es ist völlig egal, ob man ein hoch emotionales Produkt wie einen Porsche verkauft oder einen vermeintlich „nüchternen“ Artikel. Am Ende braucht es immer einen Menschen, der glaubhaft vermittelt, warum dieses Produkt für den Kunden das Richtige ist.

Ist dieses „menschenzentrierte Verkaufen“ in Zeiten von Digitalisierung und KI nicht überholt?

Ganz klar: Nein.

Digitale Tools, Konfiguratoren, KI, Avatare – all das sind hervorragende Werkzeuge, aber sie ersetzen den Menschen nicht, zumindest nicht im emotionalen Verkauf.

Das sieht man gut an der Automobilbranche: Einige Hersteller, wie Tesla, haben versucht, den kompletten Customer Journey digital abzubilden – von der Konfiguration über Kauf und Bezahlung bis hin zur Auslieferung. Nur die Übergabe war noch physisch.

Inzwischen sieht man: Die Menschen wollen trotzdem ins Autohaus. Sie wollen ein Gesicht, einen Namen, einen Ort, an den sie sich wenden können.

Bei Porsche ist es so:

• Der Kunde kann heute zu Hause auf dem Sofa sein Fahrzeug sehr detailliert online konfigurieren.
• Er kann einen Code generieren, theoretisch den ganzen Prozess digital durchlaufen.

In der Praxis stellen wir fest: Ein großer Teil der Vorarbeit läuft digital – ich würde sagen etwa 50 %. Aber das entscheidende letzte Stück – die Beratung, das Erleben, die Unterschrift, die emotionale Bestätigung – ist bei uns zu rund 80 % vom Menschen geprägt.

Und das gilt nicht nur für Porsche. Ob jemand sich einen Dacia oder einen Bentley kauft – der erste Neuwagen ist für viele ein Lebenstraum. Das Riechen des neuen Autos, das erste Mal einsteigen, die persönliche Übergabe – das kannst du digital nicht ersetzen.

Abschließend: Was sollten Studierende mitnehmen, die sich für eine Laufbahn im internationalen Marketing und Vertrieb interessieren?

Aus meiner Sicht drei Kernpunkte:

1. Kombination aus Technik und BWL ernst nehmen 
   Wer in technischen Branchen in Führungsverantwortung gehen will, profitiert enorm von einem Verständnis beider Welten. Ein Studium wie Wirtschaftsingenieurwesen ist dafür eine hervorragende Basis.
2. Früh Verantwortung und Praxis suchen 
   Praktika, Werkstudentenjobs, Praxissemester, gern auch im Ausland. Nicht auf „den perfekten erste Job“ warten, sondern Chancen nutzen, wenn sie kommen.
3. Menschen mögen – wirklich
   Vertrieb ist am Ende immer „People Business“. Wer Spaß daran hat, mit unterschiedlichen Menschen zu sprechen, sie zu überzeugen und langfristige Beziehungen aufzubauen, ist im Vertrieb genau richtig.

Herr Gordi, vielen Dank für das Gespräch.

Sehr gerne – es hat mir viel Freude gemacht.